En la última década, las nuevas empresas han capturado la imaginación del mundo de los negocios al escalar rápidamente con un enfoque de cualquier costo y desafiando a las empresas establecidas en todos los sectores. Han ganado una importante cuota de mercado y atención de los consumidores, pero sus pérdidas han dejado a la industria desconcertada.

Muchas startups están influenciadas por la filosofía de blitzscaling, que fue enseñada por el cofundador de LinkedIn Reid Hoffman y Chris Yeh veterano de Harvard MBA y Silicon Valley, en una clase en Universidad de Stanford en 2015. Yeh y Hoffman más tarde escribieron un libro sobre blitzscaling, que se ha convertido en la guía de referencia. para emprendedores y altos ejecutivos que navegan en la era digital.

TOI habló con Yeh, quien también es inversionista ahora, durante su reciente visita a India sobre dónde funciona y dónde no funciona la filosofía, el impacto del problemático SoftBank Vision Fund y el futuro de industrias como el transporte de pasajeros.

El crecimiento a toda costa no se ve recompensado, si ve lo que ha estado sucediendo con Softbank Vision Fund y las OPI de Uber y Casper recientemente. En esta situación, ¿crees que la filosofía de blitzscaling se mantiene, especialmente en Internet de consumo?

En esencia, blitzscale no se trata solo de crecimiento, es el medio. La razón principal de la escala relámpago es si la escala confiere alguna ventaja competitiva a largo plazo y sostenible. A esto lo llamamos un mercado de ganador-toma más o ganador-toma-todo. Y si piensa en las compañías que se metieron en problemas, que recaudaron mucho dinero y trataron de crecer lo más rápido posible y, sin embargo, obtuvieron resultados decepcionantes, es en gran parte porque no hay una fuente de ventaja competitiva sostenible.

Si piensa en un empresa clásica de blitzscaling como Facebook, los efectos de red ofrecen una ventaja competitiva muy clara. Pero si nos fijamos en WeWork, ¿de dónde viene esa ventaja sostenible? Pasamos un edificio WeWork en Bangalore; había oficinas a su izquierda y derecha.

Tal vez haya algunas ventajas ligeras en términos de la capacidad de tener una marca, pero realmente no justifica gastar el doble o el triple de dinero para crecer. Lo mismo es cierto para algo como Casper (empresa de colchones en línea). Si la escala no va a dar una ventaja competitiva a largo plazo, entonces gastar dinero de manera derrochadora para lograr la escala no lo ayudará.

La filosofía de Blitzscaling también habla sobre Glengarry Glen Ross mercados, donde el único buen resultado es ser el ganador. ¿Dónde se ha aplicado con éxito?

Airbnb es una de las startups más valiosas del mundo. La gente a menudo compara Airbnb con Uber y dice: “Bueno, ¿qué está pasando aquí? Uber se ha hecho público, pero su valor de mercado se ha reducido. ¿Qué está pasando con el servicio de transporte? “Y le digo a la gente que la diferencia clave es la fuente de la ventaja competitiva sostenible.

En el caso de Uber, más allá de cierto punto, tener una mayor densidad no te ayuda. Esto se debe a que el producto es un producto puro. Cuando llama a un viaje, ¿con qué frecuencia mira el perfil y dice: “No estoy interesado en viajar con esa persona”? Solo está buscando ir del punto A al punto B. Por el contrario, si está tratando de reservar un lugar en Airbnb, ¿con qué frecuencia dice: 'Bueno, solo deme esto, el más barato de la lista' . Los miras de forma independiente.

Ese es un ejemplo de cómo las dos empresas tienen dinámicas de mercado muy diferentes, a pesar de que se parecen en algún sentido y son los hijos del cartel de la economía colaborativa.

Hay empresas donde las personas se dejan seducir por la noción de crecimiento . Una industria que ha absorbido una gran cantidad de capital y ha causado muchos problemas es el segmento de bicicletas compartidas o scooters.

Esto es probablemente más notable en China, pero también sucedió en los Estados Unidos. En el servicio de transporte, hay al menos una pequeña barrera, en el sentido de que es difícil seguir adelante y reclutar a todos los conductores y llevarlos a su red. En el caso del uso compartido de bicicletas o scooters, simplemente compra un montón de vehículos de dos ruedas en China, los tira a la calle y dice que tengo una masa crítica.

El problema es que otras 10 personas han pensado lo mismo, y no requiere tanto dinero para hacerlo. Entonces, todos lo han hecho. Las ciudades encuentran sus calles llenas de bicicletas, y nadie tiene un ganador en el mercado.

¿Cuál crees que es el final del juego para la industria del transporte de pasajeros?

Mi predicción es que el transporte de pasajeros será ofrecido como beneficio gratuito de Amazon Prime. Si piensas en la dinámica de la atracción de viajes, el gran costo son los seres humanos. Y eso eventualmente se va a ir. En el mundo de los vehículos eléctricos autónomos, el costo operativo será cercano a cero. En ese momento, compañías como Amazon, tal vez Walmart y Apple comenzarán a ofrecer servicios de transporte como un servicio gratuito.

Lo único es que tendrá que iniciar sesión en su cuenta de Amazon Prime cuando obtenga su viaje, y Amazon puede mostrar todos las cosas que quiere que compres. Su noción será que es muy barato proporcionar el servicio de transporte. Cualquier cosa que la gente compre mientras viaja va a justificar el costo.

¿Cuál es su predicción para el espacio de entrega de alimentos?

También será un desastre. La razón: no hay una ventaja competitiva sostenible. Lo que hemos descubierto es una mejor manera de conducir a la casa de alguien ahora. Y de nuevo, creo que Amazon está mejor posicionada para hacer esto y va a ganar esa batalla, al menos en los Estados Unidos.

¿Cuál ha sido el impacto de SoftBank Vision Fund en la filosofía de la escala relámpago? ¿Crees que se malinterpretó?

Sí. Ha habido algunas interpretaciones erróneas debido a Vision Fund, pero no culpo a los fundadores por ello. El argumento que SoftBank básicamente hizo a los empresarios es: “Usted es el líder del mercado, nos gustaría invertir $ 500 millones”. Si nos rechaza, bueno, eso es $ 500 millones para su competidor “. Pero si eres un emprendedor, el hecho de que tu mercado no sea escalable de blitz no te ayuda si otras personas deciden hacerlo, ¿verdad? Es posible que no puedas ganar esa batalla, pero todos pueden perder.

Entonces, cuando las personas empujan demasiado capital a un mercado que no tiene las características correctas, terminan en esta guerra de precios. La única solución a esa guerra de precios es que uno de los participantes se ve obligado a salir. Pero eso es difícil en estos mercados, donde no está claro cuáles son los efectos de la red. Terminas con un oligopolio ya que varios jugadores con bolsillos profundos compiten por cualquier margen posible.

¿Cuál es tu consejo para una empresa como Oyo?

Preguntémonos si el negocio hotelero tiene efectos de red? No lo creo. Hay un beneficio en el sentido de que puedes tener una franquicia en todas partes, como cuando voy a McDonald's, sé qué esperar. Es una marca fuerte. Pero McDonald's no dijo que haremos que todas nuestras tiendas no sean rentables para ganar participación de mercado. McDonald’s ha estado haciendo dinero todo el tiempo. De hecho, han logrado que otras personas carguen con el costo de capital al ser un operador de franquicia.

Si la dinámica del mercado no recompensa el gasto inicial masivo con décadas de operaciones altamente rentables en el back-end, puede que sea mejor crecer a un ritmo más lento y hacer hincapié en la eficiencia en lugar de centrarse en el blitzscaling. Ahora, de nuevo, puedes decidir que debido a que hay jugadores que están ampliando, tendrás que competir con ellos. Pero esa es, en última instancia, una decisión estratégica que el emprendedor debe tomar en base a su comprensión del mercado, y no solo porque alguien más lo está haciendo.

¿En qué segmentos se debe aplicar el blitzscaling?

Enterprise es uno área donde creo que no ha habido suficiente enfoque en el blitzscaling. La gente simplemente asume automáticamente que no puede bombardear porque tienen que luchar mano a mano por cada cuenta con ventas de campo. Eso es cierto en algunos casos, pero el mundo está cambiando. Una vez, existía la idea de que no es posible ganar dinero vendiendo a pequeñas empresas; Como las pequeñas empresas son un mercado fragmentado, nadie puede permitirse el lujo de llegar a ellas.

Pero en India, hay una gran historia de éxito con Zoho, que también demuestra que no es necesario escalar para tener un buen negocio. Internet ha cambiado las cosas y ahora puede llegar a los clientes. Slack es un ejemplo de una empresa que ha tenido mucho éxito en el lado empresarial. Pero eso se debe a que tiene un producto inherentemente viral, que se ha unido a un modelo comercial de freemium que le permite crecer rápidamente.

¿Cómo cree que la filosofía Blitzscaling se aplica a un mercado emergente como India, que no son tan grande como EE. UU. y el crecimiento viene a borbotones?

Entonces, cuando pensamos en Blitzscaling, hay un par de factores importantes. Hablamos sobre factores de crecimiento y limitadores de crecimiento. Y el que realmente entra en juego con más fuerza es esta noción de escalabilidad operativa. Entonces, una de las razones por las que las empresas se han ampliado tan rápidamente en los Estados Unidos es que hay relativamente poca fricción para escalar. Hay muchas piezas de infraestructura establecidas, como la red de tarjetas de crédito, UPS y Federal Express. Y como resultado, es relativamente fácil crear empresas.

En los mercados emergentes, gran parte de la infraestructura no está allí. Y lo que eso resulta es un crecimiento más lento antes. Están tratando de ser pioneros en aquellas industrias que tienen que construir más infraestructura propia. Y eso cuesta dinero. Y eso ralentiza las cosas. Pero la buena noticia es que Blitzscaling es relativo, no absoluto.

Por lo tanto, Blitzscaling no se define por tener que tener al menos un crecimiento del 100% al año, se define por si estás creciendo significativamente más rápido que tus competidores. Lograr una posición de liderazgo en el mercado que genere una ventaja competitiva. Entonces, en el caso de los mercados emergentes, si nos fijamos en las empresas que ya lo han hecho, como Alibaba en China y Mercado Libre en América del Sur. Han asumido la tarea de construir la infraestructura de entrega y los pagos. Y al ser dueños de esas piezas de la infraestructura, ellos mismos pueden crecer a un ritmo más rápido más adelante.

Puede ver que eso también está sucediendo en el caso de Amazon, que obviamente estableció la excelencia operativa en sus operaciones de comercio electrónico y ha sido capaz de aprovechar eso en Amazon Web Services en el lado tecnología y Amazon's Marketplace.

Y esta es también una de las razones por las cuales los grandes jugadores de los mercados desarrollados a menudo luchan cuando intentan ir a estos mercados emergentes. Si lo piensas, ya sabes, ¿es el Amazonas de la India, el Amazonas? No, porque Amazon está en él, pero no está claro que hayan ganado.

En un mercado como este es tener a las personas dentro de la organización que manejan ese esfuerzo particular, tener suficiente jugo en la organización y tener la capacidad de ir de forma independiente. Por lo tanto, la capacidad de alterar realmente la infraestructura o el producto es realmente esencial. Y es por eso que a menudo, las nuevas empresas tienen una ventaja sobre los titulares a pesar de que los titulares tienen recursos tremendos.

No hay comentarios

Dejar respuesta